И тут следует...
4-й этап контраргументации смена фокуса.
Этот этап короткий и понятный. Его роль – связать этап СОГЛАСИЯ с этапом КОНТРАРГУМЕНТАЦИИ.
Пример его универсален и прост в любых переговорах.
Как только вы выразили согласие, вы можете сказать:
Но давайте взглянем на это с другой стороны.
Тем самым вы предлагаете партнеру исследовать другую сторону вопроса.
Здесь очень важны ваши контраргументы – тезисы одноименного с данным этапом переговоров названия. В ходе четвертого этапа мы готовим клиента к тому, чтобы он выслушал, понял и принял нашу точку зрения на создание договоренностей.
Как вы уже поняли, важно не просто высказать наши контрдоводы и контраргументы, а сделать так, чтобы наш партнер их понял, принял, смог применить и согласовать с другими участниками процесса принятия решения.
И здесь наступает время 5-го этапа контраргументации: контрдоводы.
После того как партнер сказал, что его устраивают поставщики, мы согласились с ним и предложили взглянуть на ситуацию с другой стороны, следует момент истины, который должен знать наш партнер, и здесь мы выкладываем наши козырные карты на стол или начинаем поднимать свои ставки, блефуя, словно при игре в покер:
Сейчас наша компания единственная в регионе имеет хороший резерв по дефицитным позициям, и срок поставки, который мы предлагаем, позволит вам избежать простоя и нехватки материалов.
В ответ на сомнение поставщика предложите ему взглянуть на ситуацию с другой стороны, например так:
Вы для нас также являетесь новым партнером, что может повлечь для нас риски возникновения трансакционных издержек, влияющих на эффективность нашего бизнеса. В то же время незначительное послабление условий для нас с вашей стороны, основанное на экспертизе финансового баланса нашего предприятия, работающего более 10 лет на рынке, поможет вам быть уверенным в надежности нашей компании и привлечении новых клиентов с нашего рынка, опираясь на опыт работы с нами! Как вы на это смотрите?
КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ КОНТРАРГУМЕНТАМИ:
1. Правило «От настоящего к желаемому». Обрисуйте существующую ситуацию и покажите, как ваше предложение могло бы помочь прийти к желаемому результату.
2. Доводы должны соответствовать действительности. При этом чередуйте достоинства и недостатки по принципу «сэндвича» – начинайте и заканчивайте достоинствами.
3. Периодически подводите итоги и делайте выводы, получая согласие клиента с вашими выводами: «Итак, использование именно N дает вам три важных преимущества... Для вас это означает, что вы сэкономите на... Это соответствует вашим целям?»
4. Вовлекайте партнера в разработку решения и побуждайте его высказывать свое мнение. Никто не отклоняет предложение, которое внес сам. «Когда вы планируете подписать спецификацию?»
В некоторых случаях нужно задать последний вопрос, в некоторых случаях это не обязательно. В реальной ситуации вы поймете сами. Моя задача показать вам целостную методологию. Я никогда не верил в корпоративные стандарты переговоров, насчитывающие 50-100 страниц. Их команда не читает, но я точно знаю, что алгоритм Fi.S.E.Q. и органайзер Scotwork из 2-5 страниц профессионалы всегда держат при себе. Более того, краткие документы позволяют ими воспользоваться прямо на вашей встрече с деловыми партнерами, клиентами и оппонентами.
Пятый шаг. Создание твердых договоренностей: как закрепить результат переговоров
Как только вы станете на нашу точку зрения, мы с вами полностью согласимся.
Моше Даян
Из этой главы вы узнаете, что такое «пустое» и «твердое» в деловом взаимодействии, как достичь четких договоренностей и как направить собеседника в нужное русло при их создании в ходе переговоров.
Ключевым фактором успеха в переговорах является достижение согласия в действиях, о которых вы договариваетесь с партнерами.
Переговоры – это своего рода рисование картины желаемого вами положения дел в сознании вашего партнера на взаимовыгодных или хотя бы взаимоприемлемых условиях.
Именно поэтому в переговорах не нужны абстрактные картины в духе отвлеченных образов или непредметных очертаний. Напротив, ваша задача на этапе создания договоренностей в любых переговорах – сделать так, чтобы желаемая картина дел была максимально выпуклой, детализированной, конкретной. Так, чтобы ваш партнер свыкся с этим образом и действовал в четком соответствии с ним, несмотря на наличие некоторых противоречий интересов.
Мозг человека действует как магнит, втягивая предметные и конкретизированные образы в нашу жизнь. Если усилить этот посыл, то нужно отметить, что он соответствует одному из законов теории воплощаемых состояний Дениса Нежданова: «Люди всегда получают то, чего больше всего хотят, и то, чего больше всего боятся».
Именно поэтому не так важно, хочет ваш партнер воплощения вашей цели или боится, в любом случае, он свыкнется с этой мыслью, она проникнет в его сознание в виде картины мира, и часто он невольно начинает воплощать то, что вами задумано, обсуждено и по поводу чего достигнуты предметные договоренности.
В чем различие предметных, твердых договоренностей и договоренностей абстрактных?
Я люблю на тренингах иллюстрировать это двумя видами метафор Владимира Тарасова.
Первая метафора – «пустое». Что этот образ означает? Возьмем, к примеру, ситуацию. Вы с утра зимой спешите на важную деловую встречу. За окном – минус 34. Вы спускаетесь к своему автомобилю, стоящему возле дома, вставляете ключ зажигания и пытаетесь завести автомобиль. Один раз, второй, третий – и вы понимаете, что сегодня, по всей вероятности, вы никуда не поедете за рулем. Ваш автомобиль вас подвел – и эта ситуация есть отражение «пустого» в вашей жизни. Другое дело, если вы твердо уверены, что, спустившись к автомобилю в любой мороз, вы заведете машину сравнительно быстро. Эта ситуация, а именно заведенная машина, – есть отражение «твердого».
То же самое происходит, когда вы садитесь на табуретку с тремя ножками, прислоненную к стене. Скорее всего, через некоторое время вы с нее упадете. И напротив, табуретка на четырех ножках может надежно служить вам в качестве посадочного места долгие часы, дни и, вероятно, годы. Это есть отражение метафоры «твердого».
В переговорах метафоры «пустого» и «твердого» работают еще ярче.
Представьте себе ситуацию, в которой вы предлагаете партнеру условия сотрудничества: Он говорит: «Да, в принципе, неплохо. Об этом можно подумать». Значит ли это, что вы достигли твердых договоренностей? Вовсе нет.
